Penyakit jantung koroner merupakan jenis penyakit yang membahayakan kesehatan manusia .Di Indonesia ,pola hidup yang tidak sehat seperti banyak mengkonsumsi makanan yang mengandung lemak tinggi dan kebiasaan merokok menyebabkan angka kematian akibat penyakit ini meningkat secara drastis setiap tahunnya.
Adanya beberapa faktor penyebab penyakit jantung koroner,antara lain : kadar lemak tinggi , hipertensi, diabetes dan pola hidup yang tidak sehat.Hal-hal tersebut menyebabkan terjadinya penyumbatan atau penyempitan pada pembulu darah arteri jantung yang akhirnya menimbulkan payah jantung .Gejala – gejala yang di timbulkan secara umum ialah seperti sesak nafas, nyeri dada, hingga kematian otot jantung serta payah jantung.
Saat ini penanganan penyakit jantung koroner dengan mengkonsumsi obat-obatan bertujuan membantu meringankan gejala .Sedangkan untuk menangani masalah penyumbatan yang terjadi ,hanya dapat diterapkan dengan melakukan pemasangan Stent (PCI) ataupun bypass (CABG).
Shanghai Yodak Cardio-Thoracic Hospital merupakan sala satu rumah sakit spesialis jantung yang memiliki para ahli yang sebagian besar telah menyelesaikan studinya di luar negeri ,memiliki alat-alat berstandar internasional dan modern ,sehingga dapat menjamin tingkat keberhasilan operasi
Operasi bypass yang dilakukan di Yodak Shanghai Hospital kini dilakukan dengan bantuan “teropong rongga dada” (theracoscopic)” .Metode dengan minimal invansi ini memiliki beberapa keunggulan :
1.Tidak perlu memotong tulang dada.
2.Luka operasi kecil.
3.Pendarahan sedikit.
4.Mempercepat waktu pemulihan pasca operasi
5.Memperkecil persentase terjadinya penyumbatan kembali.
Monday, January 4, 2010
PSP Go Saingi iPhone
Sony PSP Go akan di dukung fitur yang mampu men-download dan memainkan game mobile .Fitur yang disebut minis ini akan mendukung download file hingga berukuran 100mb atau kurang agar dapat cepat di download melalui koneksi WIFI .Dua buah game iPhone yang berhasil di porting ke PSP adalah Filedrunners dan Hero Of Sparta dan harga nya pun mirip dengan dengan yang di jual di apple yakni sekitar 1 samapai 5 euro .Selain game mobile PSP juga mempu membaca komik digital termasuk komik dari terbitan Marvel ,berkat aplikasi digital reader.
Kurang Tidur Bikin Remaja Rentan Depresi
REMAJA yang tidur selepas tengah malam 24% lebih berpotensi mengalami depresi kitimbang yang terlelap sebelum pukul 22:00 .Hal itu terungkap dalam studi para peneliti dari Columbia University Medical ,New York AS.
Tim yang di pimpin Dr.James Gangwisch mempelajari data yang dikumpulkan pada tahun 1990-an dari 15.500 remaja berusia 12-18 tahun .Mereka menemukan satu dari 15 remaja dalam studi ini menderita depresi.
Selain beresiko lebih tinggi menderita depresi ,remaja yang tidur setelah tengah malam 20% lebih berpeluang perpikir mengenai bunuh diri ketimbang yang memejamkan mata pada pukul 22:00 atau lebih awal .Mereka yang tidur kurang dari 5 jam per malam diyakini 48% lebih besar perpikir mengenai bunuh diri dari pada yang beristirahat 8 jam . Remaja yang mengatakan yang biasanya tidur cukup berpotensi 65% lebih rendah mengalami depresi.
Tim yang di pimpin Dr.James Gangwisch mempelajari data yang dikumpulkan pada tahun 1990-an dari 15.500 remaja berusia 12-18 tahun .Mereka menemukan satu dari 15 remaja dalam studi ini menderita depresi.
Selain beresiko lebih tinggi menderita depresi ,remaja yang tidur setelah tengah malam 20% lebih berpeluang perpikir mengenai bunuh diri ketimbang yang memejamkan mata pada pukul 22:00 atau lebih awal .Mereka yang tidur kurang dari 5 jam per malam diyakini 48% lebih besar perpikir mengenai bunuh diri dari pada yang beristirahat 8 jam . Remaja yang mengatakan yang biasanya tidur cukup berpotensi 65% lebih rendah mengalami depresi.
BLUESCREENVIEW
Meneliti BSoD menjadi lebih mudah ,ditambah aplikasi ini mempunyai banyak fitur dan pastinya gratis !
ANDA dapat mendapatkan informasi secara jelas mengenai BSoD dengan menggunakan apikasi BLUESCREENVIEW .aplikasi ini akan men-Scan semua file minidump yang hadir pada saat “blue screen of death” crash, dan aplikasi ini akan menampilkan semua informasi mengenai menyebab sistem crash secara lengkap .
Informasi yang di dapat dari Blue Screen View dapat di analisis untuk mencegah sistem crash kembali .Untuk sistem crash ,Blue Screen View menampilakan nama file minidump,tanggal/hari sistem crash,Informasi crash pada pada blue screen (Bug Check Code dan 4 parameter) dan detail driver atau modul yang kemungkinan penyebab crash (nama file,nama produk,deskripsi file,dan versi file ) aplikasi ini tidak membutuhkan instalasi pengguna cukup meng-click 2 kali pada program .exe.
ANDA dapat mendapatkan informasi secara jelas mengenai BSoD dengan menggunakan apikasi BLUESCREENVIEW .aplikasi ini akan men-Scan semua file minidump yang hadir pada saat “blue screen of death” crash, dan aplikasi ini akan menampilkan semua informasi mengenai menyebab sistem crash secara lengkap .
Informasi yang di dapat dari Blue Screen View dapat di analisis untuk mencegah sistem crash kembali .Untuk sistem crash ,Blue Screen View menampilakan nama file minidump,tanggal/hari sistem crash,Informasi crash pada pada blue screen (Bug Check Code dan 4 parameter) dan detail driver atau modul yang kemungkinan penyebab crash (nama file,nama produk,deskripsi file,dan versi file ) aplikasi ini tidak membutuhkan instalasi pengguna cukup meng-click 2 kali pada program .exe.
WORD HARAM DI AS
PENGADILAN Distrik Texas mengeluarkan perintah agar Microsoft berhenti menjual aplikasi Office polulernya yakni Word.Keputusan tersebut dibuat setelah paket software tersebut melanggar hak paten yang dimiliki oleh i4i ,sebuah perusahaan asal kanada.
Microsoft telah melanggar hak paten i4i yang dibuat pada 1998 untuk sistem dokumen yang menempelkan format kode otomatis ,Yakni Office Open XML(OOXML) format.
Microsoft telah melanggar hak paten i4i yang dibuat pada 1998 untuk sistem dokumen yang menempelkan format kode otomatis ,Yakni Office Open XML(OOXML) format.
Tampilan XP mirip Google Chrome
Jika tampil Windows XP anda ingin seperti aplikasi browser Google Chrome?jika ya,anggota situs desain DevianArt telah berhasil membuat skin untuk widows XP ,dan Chrome .Selain perubahan warna yang di dominasi warna biru muda ,logo star Windows juga di ganti dengan logo Google Chrome .Setelah skin standar XP diganti dengan Chrome ,banyak aplikasi Windows yang tampilsnnya tidak berubah .Walaupun begitu ,skin Chrome untuk XP ini cukup untuk menghilangkan kebosanan dikarenakan tampilan XP yang terlanjur kuno.Bagi anda penggemar berat Google ,tidak ada salahnya untuk mengganti Windows XP anda.
Pesawat Terkubur Es 99 Tahun
TIM penjelajah dari Australia berhasil menemukan pesawat bermesin tunggal yang terkubur di daratan Es Antartika sejak 1911.Pada masa itu ,pesawat buatan Vickers ,Inggris yang dipiloti Douglas Mawson ,mengalami kecelakaan saat melintasi Antartika.
Mawson yang menerbangi pesawat itu mencoba memecahkan rekor melintasi kawasan Antartika setelah delapan tahun rekor itu dipegang Wright Bersaudara.Mawson selamat dari kecelakaan itu dan pesawat bermasin tunggal itu mengalami patah sayap.
Pria asal Australia itu berusaha untuk mencoba mambawa pesawat yang hancur itu ,namun usahanya sia-sia .Hingga akhirnya pesawat itu di tinggalkan pada tahun 1931.
Mawson yang mendirikan sebuah yayasan terus berusaha mencari bangkai pesawat itu pada tahun 1975 dan diketahui pesawat itu menghilang terkubur es . Namun ,memasuki tahun 2010 terjadi fenomena Blue Moon dan mencairnya daratan es di Antartika sehingga pesawat nahas itu akhirnya ditemukan kemarin.
Mawson yang menerbangi pesawat itu mencoba memecahkan rekor melintasi kawasan Antartika setelah delapan tahun rekor itu dipegang Wright Bersaudara.Mawson selamat dari kecelakaan itu dan pesawat bermasin tunggal itu mengalami patah sayap.
Pria asal Australia itu berusaha untuk mencoba mambawa pesawat yang hancur itu ,namun usahanya sia-sia .Hingga akhirnya pesawat itu di tinggalkan pada tahun 1931.
Mawson yang mendirikan sebuah yayasan terus berusaha mencari bangkai pesawat itu pada tahun 1975 dan diketahui pesawat itu menghilang terkubur es . Namun ,memasuki tahun 2010 terjadi fenomena Blue Moon dan mencairnya daratan es di Antartika sehingga pesawat nahas itu akhirnya ditemukan kemarin.
GOOGLE CAFFEINE SEARCH ENGINE
Caffeine telah siap memberikan energi besar kapada Google demi meng –KO algoritma sistem pencarian Microsoft Bing ,dan demi menjadi raja di ranah pencarian online
GOOGLE,pemilik sekitar 2/3 pencarian online ,mengungkapkan bahwa Google search tidak butu perubahan hanya memerlukan sedikit perbaikan.
Terlepas dari persaingan mereka dengan mesin pencari terbaru Microsoft Bing .Yang saat ini telah menggantikan mesin pencari Yahoo!,Google diam -diam telah membungkam para kritikus dengan merilis skema algoritma baru dengan untuk mesin pencari mereka .Caffeine ,algoritma baru google ,ternyata telah memberikan hasil pencarian lebih banyak dan juga jauh lebih baik .Konten yang di hasilkan juga jauh lebih baik .Dengan memasukan kata kunci yang dicari Google akan mengeluarkan lebih banyak hasil pencarian dibandingkan dengan engine lama.
Engine terbaru pencarian google ini sebenarnya dikerjakan secara diam-diam dan google tidak pernah mengumumkan kapan mereka akan merilis Caffeine .Jika sepasang insinyur google ,Sitaram Iyer dan Matt Cutts tidak mem-posting link Caffeine pada blog google tidak ada se orang pun tahu perubahan yang terjadi pada sistem pencarian google .Dengan hasil pencarian lebih banyak serta lebih baik ,Google pun siap meninggalkan bing lebih jauh.
GOOGLE,pemilik sekitar 2/3 pencarian online ,mengungkapkan bahwa Google search tidak butu perubahan hanya memerlukan sedikit perbaikan.
Terlepas dari persaingan mereka dengan mesin pencari terbaru Microsoft Bing .Yang saat ini telah menggantikan mesin pencari Yahoo!,Google diam -diam telah membungkam para kritikus dengan merilis skema algoritma baru dengan untuk mesin pencari mereka .Caffeine ,algoritma baru google ,ternyata telah memberikan hasil pencarian lebih banyak dan juga jauh lebih baik .Konten yang di hasilkan juga jauh lebih baik .Dengan memasukan kata kunci yang dicari Google akan mengeluarkan lebih banyak hasil pencarian dibandingkan dengan engine lama.
Engine terbaru pencarian google ini sebenarnya dikerjakan secara diam-diam dan google tidak pernah mengumumkan kapan mereka akan merilis Caffeine .Jika sepasang insinyur google ,Sitaram Iyer dan Matt Cutts tidak mem-posting link Caffeine pada blog google tidak ada se orang pun tahu perubahan yang terjadi pada sistem pencarian google .Dengan hasil pencarian lebih banyak serta lebih baik ,Google pun siap meninggalkan bing lebih jauh.
AUDI GANDENG NVIDIA
NVIDIA MULAI memasuki dunia otomotif dengan menggandeng pabrikan mobil jerman ,Audi . Pusat komando MMI milik Audi menggunakan Chipset dari nVIDIA .
Audi menggunakan sepasang processor ,pertama sebuah chip 800 MHz dan digital signal processor 500 MHz yang dapat mengaktifkan sistem navigasi ,voice input,telepon dan audio.
Sala satu processor mikil nVIDIA ,yang mengaktifkan “akses tiga dimensi” pada MMI ( multi Media Interface ) .chipset dari nVIDIA diyakini Audi mampu memberikan performa tinggi untuk aplikasi hiburan dan navigasi.
Audi menggunakan sepasang processor ,pertama sebuah chip 800 MHz dan digital signal processor 500 MHz yang dapat mengaktifkan sistem navigasi ,voice input,telepon dan audio.
Sala satu processor mikil nVIDIA ,yang mengaktifkan “akses tiga dimensi” pada MMI ( multi Media Interface ) .chipset dari nVIDIA diyakini Audi mampu memberikan performa tinggi untuk aplikasi hiburan dan navigasi.
FUNGSI STRATEGI BISNIS: KONSEP DAN ARAH DALAM MANAJEMEN
Untuk memulai pembahasan tentang manajemen strategi perlu memahami konsep, arah, pendekatan manajemen strategi. Pada bagian ini dimulai dengan pembatasan masalah strategi bisnis, konsep penopang persaingan dan Unit Bisnis Strategi. Selanjutnya pembahasan pendekatan strategi dan manajemen.
A. Dimensi Strategi Bisnis
Strategi bisnis, kadang disebut strategi persaingan atau strategi saja adalah ditentukan oleh enam dimensi, keempat dari yang pertama mengupas tentang bisnis dan unsur pentingnya. Sedang dua unsur lainnya menunjukkan keberadaan bisnis dalam suatu sistem yang berkaitan dengan kesatuan bisnis yang lain.
Sebuah strategi bisnis mengandung spesifikasi dari sebuah faktor yang menentukan dari:
1. Produk yang dipasarkan sebagai alat bersaing dalam suatu bisnis.
Suatu bisnis dibatasi oleh hasil yang ditawarkan dan pilihan yang tidak akan ditawarkan ke pasar produk, serta usaha untuk menyediakan atau tidak menyediakan produk, dalam suatu persaingan bisnis dari suatu kesatuan yang mengikat.
2. Tingkat investasi yang terjadi, dimana hal ini menyangkut :
Investasi untuk pertumbuhan
Investasi untuk mempertahankan posisi yang menguntungkan
Perolehan dana segar melalui minimisasi investasi
Perolehan uang kembali sebanyak mungkin dari aset yang ada apabila dilakukan likuidasi atau penarikan kembali modal yang disertakan.
3. Strategi fungsional area yang dibutuhkan dalam persaingan.
Hal ini meliputi langkah spesifik dalam bersaing diantaranya :
a. Strategi lini produk
b. Strategi posisioning
c. Strategi harga
d. Strategi distribusi
e. Strategi manufacturing
f. Strategi logistik
4. Strategi dalam hal aset atau skil yang mendasari perolehan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Sustainable Competitive Advantage [SCA]).
5. Alokasi sumber daya ke dalam seluruh unit bisnis.
Sumberdaya tersebut baik yang finansial maupun non-finansial, seperti pabrik, perlengkapan, tenaga kerja baik dari intern maupun ektern perusahaan.
6. Pengembangan efektivitas sinergi dalam bisnis sebagai upaya penciptaan nilai yang mendukung kemampuan bersaing
Keenam dimensi strategi tersebut dapat digabungkan menjadi 3 bagian penting sebagai berikut :
1.Keputusan investasi produk yang dipasarkan yang meliputi produk-pasar dari lingkungan strategi bisnis, intensitas investasi (uang), dan menetapkan sumber dari bermacam-macam bisnis.
2.Langkah strategis dari fungsional area.
3.Dasar untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk bersaing di pasar; hal ini meliputi aset, kecakapan, dan sinergi yang tepat dari dengan strategi fungsional area.
B. Faktor Pendukung Strategi Untuk SCA
Ada berbagai macam hal yang potensial untuk suatu strategi dan juga cara untuk menghimpun SCA. Hal ini berguna untuk membedakan macam strategi yang mempunyai pendukung strategi yang sama. Dua diantaranya meliputi berbagai bentuk diferensiasi dan biaya rendah. Michael Porter dari Harvard’s, ahli ekonomi dan ahli riset strategi yang berpengaruh, berkeyakinan bahwa biaya rendah dan diferen-siasi sebagai dua dasar strategi yang berguna untuk suatu perusahaan, yang mana keberhasilan suatu strategi akan melibatkan satu atau kedua-duanya dari faktor pendukung ini.
C. Diferensiasi Versus Strategi Biaya Rendah
Strategi diferensiasi adalah suatu usaha di mana suatu produk yang ditawarkan pada konsumen, dibedakan dari persaingan melalui perolehan nilai tertentu, bisa dari tampilannya (performance), kualitas, prestise, features, pelayanannya, reliabilitasnya atau juga dari konvingiensi produk. Seringkali diferensiasi diartikan sebagai penentuan harga yang lebih tinggi, karena biasanya akan berakibat membuat sikap kritis konsumen terhadap harga berkurang.
Sebaliknya, strategi biaya rendah adalah suatu usaha yang didasarkan pada pencapaian keunggulan biaya yang berkelanjutan pada beberapa elemen penting dari produk. Kebanyakan posisi kepemimpinan biaya dapat diciptakan melalui luasnya pangsa pasar atau suatu keunggulan lain seperti kekuatan hubungan
A. Dimensi Strategi Bisnis
Strategi bisnis, kadang disebut strategi persaingan atau strategi saja adalah ditentukan oleh enam dimensi, keempat dari yang pertama mengupas tentang bisnis dan unsur pentingnya. Sedang dua unsur lainnya menunjukkan keberadaan bisnis dalam suatu sistem yang berkaitan dengan kesatuan bisnis yang lain.
Sebuah strategi bisnis mengandung spesifikasi dari sebuah faktor yang menentukan dari:
1. Produk yang dipasarkan sebagai alat bersaing dalam suatu bisnis.
Suatu bisnis dibatasi oleh hasil yang ditawarkan dan pilihan yang tidak akan ditawarkan ke pasar produk, serta usaha untuk menyediakan atau tidak menyediakan produk, dalam suatu persaingan bisnis dari suatu kesatuan yang mengikat.
2. Tingkat investasi yang terjadi, dimana hal ini menyangkut :
Investasi untuk pertumbuhan
Investasi untuk mempertahankan posisi yang menguntungkan
Perolehan dana segar melalui minimisasi investasi
Perolehan uang kembali sebanyak mungkin dari aset yang ada apabila dilakukan likuidasi atau penarikan kembali modal yang disertakan.
3. Strategi fungsional area yang dibutuhkan dalam persaingan.
Hal ini meliputi langkah spesifik dalam bersaing diantaranya :
a. Strategi lini produk
b. Strategi posisioning
c. Strategi harga
d. Strategi distribusi
e. Strategi manufacturing
f. Strategi logistik
4. Strategi dalam hal aset atau skil yang mendasari perolehan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Sustainable Competitive Advantage [SCA]).
5. Alokasi sumber daya ke dalam seluruh unit bisnis.
Sumberdaya tersebut baik yang finansial maupun non-finansial, seperti pabrik, perlengkapan, tenaga kerja baik dari intern maupun ektern perusahaan.
6. Pengembangan efektivitas sinergi dalam bisnis sebagai upaya penciptaan nilai yang mendukung kemampuan bersaing
Keenam dimensi strategi tersebut dapat digabungkan menjadi 3 bagian penting sebagai berikut :
1.Keputusan investasi produk yang dipasarkan yang meliputi produk-pasar dari lingkungan strategi bisnis, intensitas investasi (uang), dan menetapkan sumber dari bermacam-macam bisnis.
2.Langkah strategis dari fungsional area.
3.Dasar untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk bersaing di pasar; hal ini meliputi aset, kecakapan, dan sinergi yang tepat dari dengan strategi fungsional area.
B. Faktor Pendukung Strategi Untuk SCA
Ada berbagai macam hal yang potensial untuk suatu strategi dan juga cara untuk menghimpun SCA. Hal ini berguna untuk membedakan macam strategi yang mempunyai pendukung strategi yang sama. Dua diantaranya meliputi berbagai bentuk diferensiasi dan biaya rendah. Michael Porter dari Harvard’s, ahli ekonomi dan ahli riset strategi yang berpengaruh, berkeyakinan bahwa biaya rendah dan diferen-siasi sebagai dua dasar strategi yang berguna untuk suatu perusahaan, yang mana keberhasilan suatu strategi akan melibatkan satu atau kedua-duanya dari faktor pendukung ini.
C. Diferensiasi Versus Strategi Biaya Rendah
Strategi diferensiasi adalah suatu usaha di mana suatu produk yang ditawarkan pada konsumen, dibedakan dari persaingan melalui perolehan nilai tertentu, bisa dari tampilannya (performance), kualitas, prestise, features, pelayanannya, reliabilitasnya atau juga dari konvingiensi produk. Seringkali diferensiasi diartikan sebagai penentuan harga yang lebih tinggi, karena biasanya akan berakibat membuat sikap kritis konsumen terhadap harga berkurang.
Sebaliknya, strategi biaya rendah adalah suatu usaha yang didasarkan pada pencapaian keunggulan biaya yang berkelanjutan pada beberapa elemen penting dari produk. Kebanyakan posisi kepemimpinan biaya dapat diciptakan melalui luasnya pangsa pasar atau suatu keunggulan lain seperti kekuatan hubungan
ARTI, PELUANG DAN MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIS
LATAR BELAKANG
Untuk merealisasikan suatu perencanaan yang baik perlu adanya dukungan dari aspek-aspek pelaksanaan, pengawasan, struktur organisasi, sistem informasi dan komunikasi, motivasi, iklim kerja, sistem penggajian dan budaya organisasi.
Kelemahan perencanaan strategik biasanya bersifat ritual dan mekanis, sifatnya rutin dan sering berpegang pada asumsi-asumsi yang tidak realitis sehingga menyebabkan tidak termonitornya pelaksanaan dan pengendalian dari rencana-rencana yang telah dibuat.
Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan perencanan strategik diatas maka pada tahun 1980-an muncullah suatu model yang namanya Manajemen Strategik. Model ini mengkombinasikan pola berpikir strategis dalam proses mamajemen. Segala sesuatu yang strategik tidak hanya berhenti pada proses perencanaan saja tetapi juga dilanjutkan pada tingkat operasional dan pengawasan.
Manajemen Strategik juga mencakup trend baru, yaitu:
1.Peralihan dari perencanaan menjadi keunggulan bersaing
Pembuatan strategi lebih didasarkan pada konsep keunggulan bersaing yang memiliki lima karakteristik, yaitu:
a.Kompetensi khusus
Keunggulan bersaing merupakan hal khusus yang dimiliki atau dilakukan suatu organisasi yang memberinya kekuatan untuk menghadapi pesaing. Kompetensi ini bisa berwujud opini atau merek yang mempunyai persepsi kualitas tinggi. ( misalnya; opini: Pengelolaan administrasi yang rapi, terkenal bersih atau bebas KKN/Korupsi Kolusi Nepotisme, Tepat waktu. Merek: Coca cola, IBM, BMW, Mc Donald’s).
b.Menciptakan persaingan tidak sempurna
Dalam persaingan sempurna semua organisasi menghasilkan produk yang serupa sehingga bebas keluar masuk ke dalam pasar. Suatu organisasi dapat memperoleh keunggulan bersaing dengan menciptakan persaingan tidak sempurna yaitu dengan cara memberikan kualitas yang tinggi di aspek-aspek tertentu.
c.Berkesinambungan
Keunggulan bersaing harus bersifat berkesinambungan bukan sementara dan tidak mudah ditiru oleh para pesaing.
d.Kesesuaian dengan lingkungan internal
Keunggulan bersaing dapat diraih dengan menyesuaikan kebutuhan atau permintaan pasar. Karena lingkungan eksternal bisa berupa ancaman dan peluang, sehingga perubahan pasar dapat meningkatkan keunggulan atau kelemahan suatu organisasi.
e.Keuntungan yang tinggi daripada keuntungan rata-rata
Sasaran utama keunggulan bersaing adalah mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi daripada keuntungan rata-rata orrganisasi-organisasi lainnya
2.Peralihan dari Elitism menjadi Egalitarianism
Berpikir strategik dalam Manajemen Strategik tidak hanya dilakukan oleh para kelompok elit perencana saja, tetapi juga ditanamkan kepada setiap anggota organisasi. Dalam Manajemen Strategik orang yang melakukan perencanaan adalah setiap pihak yang juga akan mengimplementasikan rencana tersebut.
3.Peralihan dari perhitungan (kalkulasi) menjadi kreativitas
Dalam Manajemen Strategik, strategi-strateginya tidak hanya terfokus pada faktor-faktor yang bersifat kuantitatif dan dapat diukur saja, tetapi juga mempertimbangkan perspektif yang lebih kualitatif. Strategi lebih banyak tergantung pada aspek perasaan (senses) daripada analisis sehingga dalampenyusunan strategi sangat diperlukan kreatifitas.
4.Peralihan dari sifat kaku menjadi fleksibel
Manajemen strategik lebih bersifat lentur/fleksibel karena manggabungkan pandangan dan tindakan, menyeimbangkan pengendalian dan learning, serta mengelola stabilitas dan perubahan. Strategi yang dibangun merupakan strategi yag adaptif dan fleksibel dalam menghadapi perubahan dan kondisi pasar yang penuh ketidakpastian.
ARTI MANAJEMEN STRATEGIS
“Manajemen strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating0 keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa datang.”
Dari definisi tersebut terdapat dua hal penting yang dapat disimpulkan, yaitu:
1.Manajemen Strategik terdiri atas tiga proses:
a.Pembuatan Strategi, yang meliputi pengembnagan misi dan tujuan jangka panjang, mengidentifiksikan peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan organisasi, pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi.
b.Penerapan strategi meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan organisasi, memotovasi anggota dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan.
c.Evaluasi/Kontrol strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan organisasi serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.
2.Manajemen Strategik memfokuskan pada penyatuan/penggabungan aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan/akuntansi, operasional/produksi dari sebuah organisasi.
Strategik selalu “memberikan sebuah keuntungan”, sehingga apabila proses manajemen yang dilakukan oleh organisasi gagal menciptakan keuntungan bagi organisasi tersebut maka dapat dikatakan proses manajemen tersebut bukan manajemen strategik.
PERBEDAAN STRATEGI DAN TAKTIK
Untuk memudahkan pengertian antara strategi dan taktik, kita bisa menggunakan kata tanya “apa” dan “bagaimana”.
Jika kita akan memutuskan “apa” yang seharusnya kita lakukan maka kita akan memutuskan suatu strategi. Jika kita akan memutuskan “bagaimana” untuk mengerjakan sesuatu maka itulah yang dinamakan taktik. Menurut Drucker, strategi adalah mengerjakan sesuatu yang benar (doing the right things) dan taktik adalah mengerjakan sesuatu dengan benar (doing the things right). Sedangkan menurut Karl Van Clausewits, strategi merupakan suatu seni menggunakan pertempuran untuk memenangkan suatu perang, sedangkan taktik adalah seni menggunakan tentara dalam sebuah pertempuran.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa taktik merupakan penjabaran operasional jangka pendek dari strategi agar strategi tersebut dapat diterapkan. Karena strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan suatu organisasi, maka strategi memiliki beberapa sifat, yaitu :
1.Menyatu (unified) : menyatukan seluruh bagian-bagian dalam organisasi.
2.Menyeluruh (comprehensif): mencakup seluruh aspek dalam organisasi.
3.Integral (integrated) : seluruh strategi akan cocok/sesuai untuk seluruh tingkatan (corporate, business and functional)
MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIK
Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai suatu kerangka kerja (frame work) untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama berkaitan dengan persaingan, maka peran manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif atau berpikir secara strategik.
Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan Mempertimbangkan lebih banyak alternatif yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil yang menguntungkan.
Ada bebarapa manfaat yang diperoleh organisasi jika mereka menerapkan manajemen strategik, yaitu:
1.Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.
2.Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi.
3.Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif
4.Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko.
5.Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya masalah di masa datang.
6.Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya.
7.Aktifitas yang tumpang tindih akan dikurangi
8.Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.
RESIKO MANAJEMEN STRATEGIK
Keterlibatan para manajer dalam proses perencanaanstrategik akan menimbulkan beberapa resiloyang perlu diperhitungkan sebelum melakukan proses manajemen strategik, yaitu:
1.Waktu yang digunakan para manajer dalam proses manajemen strategik uingkin mempunyai pengaruh negatif pada tanggung jawab operasional.
2.Apabila para pembuat strategi tidak dilibatkan secara langsung dalam penerapannya maka mereka dapat mengelak tanggung jawab pribadi untuk keputusan-keputusan yang diambil dalam proses perencanaan.
3.Akan timbul kekecewan dari para bawahan yang berpartisipasi dalampenerapan strategi karena tidak tercap[ainya tujuan dan harapan mereka.
Untuk mengatasi resiko-resiko tersebut para manajer perlu dilatih mengamankan atau memperkecil timbulnya resiko dengan cara:
1.Melakukan penjadwalan kewajiban-kewajiban para manajer agar mereka dapat mengalokasikan waktu yang lebih efisien.
2.Membatasi para manajer pada proses perencanaan untuk mebuat janji-janji mereka terhadap kinerja yang benar-benar dapat dilaksananakan oleh mereka dan bawahannya.
3.Mengatisipasi dan menanggapi keinginan-keinginan bawahan, misalnya usulan atau peningkatan dalam ganjaran.
Untuk merealisasikan suatu perencanaan yang baik perlu adanya dukungan dari aspek-aspek pelaksanaan, pengawasan, struktur organisasi, sistem informasi dan komunikasi, motivasi, iklim kerja, sistem penggajian dan budaya organisasi.
Kelemahan perencanaan strategik biasanya bersifat ritual dan mekanis, sifatnya rutin dan sering berpegang pada asumsi-asumsi yang tidak realitis sehingga menyebabkan tidak termonitornya pelaksanaan dan pengendalian dari rencana-rencana yang telah dibuat.
Untuk mengatasi kelemahan-kelemahan perencanan strategik diatas maka pada tahun 1980-an muncullah suatu model yang namanya Manajemen Strategik. Model ini mengkombinasikan pola berpikir strategis dalam proses mamajemen. Segala sesuatu yang strategik tidak hanya berhenti pada proses perencanaan saja tetapi juga dilanjutkan pada tingkat operasional dan pengawasan.
Manajemen Strategik juga mencakup trend baru, yaitu:
1.Peralihan dari perencanaan menjadi keunggulan bersaing
Pembuatan strategi lebih didasarkan pada konsep keunggulan bersaing yang memiliki lima karakteristik, yaitu:
a.Kompetensi khusus
Keunggulan bersaing merupakan hal khusus yang dimiliki atau dilakukan suatu organisasi yang memberinya kekuatan untuk menghadapi pesaing. Kompetensi ini bisa berwujud opini atau merek yang mempunyai persepsi kualitas tinggi. ( misalnya; opini: Pengelolaan administrasi yang rapi, terkenal bersih atau bebas KKN/Korupsi Kolusi Nepotisme, Tepat waktu. Merek: Coca cola, IBM, BMW, Mc Donald’s).
b.Menciptakan persaingan tidak sempurna
Dalam persaingan sempurna semua organisasi menghasilkan produk yang serupa sehingga bebas keluar masuk ke dalam pasar. Suatu organisasi dapat memperoleh keunggulan bersaing dengan menciptakan persaingan tidak sempurna yaitu dengan cara memberikan kualitas yang tinggi di aspek-aspek tertentu.
c.Berkesinambungan
Keunggulan bersaing harus bersifat berkesinambungan bukan sementara dan tidak mudah ditiru oleh para pesaing.
d.Kesesuaian dengan lingkungan internal
Keunggulan bersaing dapat diraih dengan menyesuaikan kebutuhan atau permintaan pasar. Karena lingkungan eksternal bisa berupa ancaman dan peluang, sehingga perubahan pasar dapat meningkatkan keunggulan atau kelemahan suatu organisasi.
e.Keuntungan yang tinggi daripada keuntungan rata-rata
Sasaran utama keunggulan bersaing adalah mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi daripada keuntungan rata-rata orrganisasi-organisasi lainnya
2.Peralihan dari Elitism menjadi Egalitarianism
Berpikir strategik dalam Manajemen Strategik tidak hanya dilakukan oleh para kelompok elit perencana saja, tetapi juga ditanamkan kepada setiap anggota organisasi. Dalam Manajemen Strategik orang yang melakukan perencanaan adalah setiap pihak yang juga akan mengimplementasikan rencana tersebut.
3.Peralihan dari perhitungan (kalkulasi) menjadi kreativitas
Dalam Manajemen Strategik, strategi-strateginya tidak hanya terfokus pada faktor-faktor yang bersifat kuantitatif dan dapat diukur saja, tetapi juga mempertimbangkan perspektif yang lebih kualitatif. Strategi lebih banyak tergantung pada aspek perasaan (senses) daripada analisis sehingga dalampenyusunan strategi sangat diperlukan kreatifitas.
4.Peralihan dari sifat kaku menjadi fleksibel
Manajemen strategik lebih bersifat lentur/fleksibel karena manggabungkan pandangan dan tindakan, menyeimbangkan pengendalian dan learning, serta mengelola stabilitas dan perubahan. Strategi yang dibangun merupakan strategi yag adaptif dan fleksibel dalam menghadapi perubahan dan kondisi pasar yang penuh ketidakpastian.
ARTI MANAJEMEN STRATEGIS
“Manajemen strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating0 keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa datang.”
Dari definisi tersebut terdapat dua hal penting yang dapat disimpulkan, yaitu:
1.Manajemen Strategik terdiri atas tiga proses:
a.Pembuatan Strategi, yang meliputi pengembnagan misi dan tujuan jangka panjang, mengidentifiksikan peluang dan ancaman dari luar serta kekuatan dan kelemahan organisasi, pengembangan alternatif-alternatif strategi dan penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi.
b.Penerapan strategi meliputi penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan, kebijakan organisasi, memotovasi anggota dan mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi yang telah ditetapkan dapat diimplementasikan.
c.Evaluasi/Kontrol strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil dari pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu dan organisasi serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.
2.Manajemen Strategik memfokuskan pada penyatuan/penggabungan aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan/akuntansi, operasional/produksi dari sebuah organisasi.
Strategik selalu “memberikan sebuah keuntungan”, sehingga apabila proses manajemen yang dilakukan oleh organisasi gagal menciptakan keuntungan bagi organisasi tersebut maka dapat dikatakan proses manajemen tersebut bukan manajemen strategik.
PERBEDAAN STRATEGI DAN TAKTIK
Untuk memudahkan pengertian antara strategi dan taktik, kita bisa menggunakan kata tanya “apa” dan “bagaimana”.
Jika kita akan memutuskan “apa” yang seharusnya kita lakukan maka kita akan memutuskan suatu strategi. Jika kita akan memutuskan “bagaimana” untuk mengerjakan sesuatu maka itulah yang dinamakan taktik. Menurut Drucker, strategi adalah mengerjakan sesuatu yang benar (doing the right things) dan taktik adalah mengerjakan sesuatu dengan benar (doing the things right). Sedangkan menurut Karl Van Clausewits, strategi merupakan suatu seni menggunakan pertempuran untuk memenangkan suatu perang, sedangkan taktik adalah seni menggunakan tentara dalam sebuah pertempuran.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa taktik merupakan penjabaran operasional jangka pendek dari strategi agar strategi tersebut dapat diterapkan. Karena strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan suatu organisasi, maka strategi memiliki beberapa sifat, yaitu :
1.Menyatu (unified) : menyatukan seluruh bagian-bagian dalam organisasi.
2.Menyeluruh (comprehensif): mencakup seluruh aspek dalam organisasi.
3.Integral (integrated) : seluruh strategi akan cocok/sesuai untuk seluruh tingkatan (corporate, business and functional)
MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIK
Dengan menggunakan manajemen strategik sebagai suatu kerangka kerja (frame work) untuk menyelesaikan setiap masalah strategis di dalam organisasi terutama berkaitan dengan persaingan, maka peran manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif atau berpikir secara strategik.
Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan Mempertimbangkan lebih banyak alternatif yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil yang menguntungkan.
Ada bebarapa manfaat yang diperoleh organisasi jika mereka menerapkan manajemen strategik, yaitu:
1.Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.
2.Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi.
3.Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif
4.Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko.
5.Aktifitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan untuk mencegah munculnya masalah di masa datang.
6.Keterlibatan anggota organisasi dalam pembuatan strategi akan lebih memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya.
7.Aktifitas yang tumpang tindih akan dikurangi
8.Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.
RESIKO MANAJEMEN STRATEGIK
Keterlibatan para manajer dalam proses perencanaanstrategik akan menimbulkan beberapa resiloyang perlu diperhitungkan sebelum melakukan proses manajemen strategik, yaitu:
1.Waktu yang digunakan para manajer dalam proses manajemen strategik uingkin mempunyai pengaruh negatif pada tanggung jawab operasional.
2.Apabila para pembuat strategi tidak dilibatkan secara langsung dalam penerapannya maka mereka dapat mengelak tanggung jawab pribadi untuk keputusan-keputusan yang diambil dalam proses perencanaan.
3.Akan timbul kekecewan dari para bawahan yang berpartisipasi dalampenerapan strategi karena tidak tercap[ainya tujuan dan harapan mereka.
Untuk mengatasi resiko-resiko tersebut para manajer perlu dilatih mengamankan atau memperkecil timbulnya resiko dengan cara:
1.Melakukan penjadwalan kewajiban-kewajiban para manajer agar mereka dapat mengalokasikan waktu yang lebih efisien.
2.Membatasi para manajer pada proses perencanaan untuk mebuat janji-janji mereka terhadap kinerja yang benar-benar dapat dilaksananakan oleh mereka dan bawahannya.
3.Mengatisipasi dan menanggapi keinginan-keinginan bawahan, misalnya usulan atau peningkatan dalam ganjaran.
FUNGSI DARI SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS
Sistem Manajemen Strategis
Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi, 85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.
Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.
Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.
Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.
Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.
Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja, proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih konsultan, atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi.
Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard. Balanced scorecard semakin banyak diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh organisasi besar, menengah dan kecil. Industri pengguna balanced scorecard sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan, seperti bank, konstruksi, jasa konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing, perusahaan dagang dan distribusi. Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan luar biasa setelah menerapkan balanced scorecard adalah antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6 dalam provitability, kemudian menjadi nomor satu pada periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994: menjadi untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M; BROWN & ROOT ENG. tahun 1993 rugi namun tahun 1996 menjadi nomor satu dalam pertumbuhan profit.
Konsepsi Balanced Scorecard
Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset Kaplan dan Norton (dari Harvard Business School) pada awal tahun 1990an. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku ini semakin mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The Strategy Focused Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business Environment (2001). Para penemu dan rekan-rekannya membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan penggunaan balanced scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara. Secara teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia sampai saat ini belum mampu menghadirkan pencetus ide balanced scorecard ini, namun kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced scorecard sudah ada, walau masih bersifat terbatas.
Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.
Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:
menjelaskan visi organisasi
menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan
Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
(1)menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
(2)menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
(3)membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis
(4)membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan
(5)melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.
Penggunaan Balanced Scorecard
Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.
1. Perumusan Strategi
Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.
Analisis Eksternal dan Internal
ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.
Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.
ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.
Penentuan Jati Diri
Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan organisasi.
MISI menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.
Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut.
“To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined performance.” (Cadillac Motor Co.)
“To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively superior global air-ground transportation of high priority goods and document that require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx).
VISI menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:
“We will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.)
“From managing a world-class port, we shall grow into world-class corporation with network of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).
“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta.”
“Menjadi BPR terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan.”
Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial, misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan meningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir kembali, meningkatkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”
KEYAKINAN DASAR adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Contoh: “We believe that customer service and satisfaction are fundamental to any succesful long-term partnership. We shall provide our customers with service of high quality and at the right price.” (PSA Co.)
NILAI DASAR adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat. Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah: Diversity – menghargai perbedaan setiap orang, Integrity – melakukan apa yang dikatakan, Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras memahami dan menyelesaikan masalah, Teamwork – bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, Accountability – kesungguhan memenuhi harapan, Balance – menghargai keputusan seseorang untuk mencapai keseimbangan dalam hidup.
TUJUAN adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?
Contoh-contoh pernyataan tujuan adalah: “Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi, dan sumber daya manusia.” ”Mencapai oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan model yang paling diminati, didukung teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja bangunan yang handal dan berkomitmen.”
Perumusan Strategi
Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi, antara lain management barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang, peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi organisasi.
Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal.1
2.Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif.
SASARAN adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya jelas.
Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akan menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus meningkatkan persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei pelanggan pada tahun 1998”. Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998, rasio biaya total operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan tahunan pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu, kami akan memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara formal maupun non-formal, secara periodik”.
TOLOK UKUR adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan.
Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur proses-proses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik. Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.
TARGET berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat, berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk melakukan terobosan, membatasi banyak target, berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness), hasrat/keinginan (appetite), keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk mendapat informasi praktek terbaik, untuk membangun suatu kasus yang jelas guna mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu.
INISIATIF adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan.
3. Penyusunan Program
Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang akan dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh.
4. Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan.
5. Implementasi
Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana.
6. Pemantauan dan Pengendalian
Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi dasar, pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan sinyal-sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan balanced scorecard karena tolok ukurnya sudah diperjelas.2
Penggunaan Balanced Scorecard Pada Organisasi Pemerintah
Mengapa institusi pemerintah perlu mengadopsi balanced scorecard ? Pemerintah pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah maupun lokal diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah rakyat, dan berfokus pada kinerja. Organisasi pemerintah juga ditantang untuk memenuhi harapan berbagai kelompok stakeholders (yaitu penerima layanan, karyawan, lembaga pemberi pinjaman/hibah, masyarakat, dan pembayar pajak). Tuntutan ini mengharuskan organisasi pemerintah untuk bertindak profesional sebagaimana yang dilakukan oleh organisasi swasta. Organisasi pemerintah harus mempunyai sistem manajemen strategis. Karena dunia eksternal adalah sangat tidak stabil, maka sistem perencanaan harus mengendalikan ketidak-pastian yang ditemui. Organisasi pemerintah, dengan demikian, harus berfokus strategi. Strategi ini lebih bersifat hipotesis, suatu proses yang dinamis, dan merupakan pekerjaan setiap staf. Organisasi pemerintah harus juga merasakan, mengadakan percobaan, belajar, dan menyesuaikan dengan perkembangan.
Agar organisasi pemerintah dapat berfokus pada strategi yang sudah dirumuskan, maka organisasi pemerintah juga harus menterjemahkan strategi ke dalam terminologi operasional, menyelaraskan organisasi dengan strategi (dan bukan sebaliknya), memotivasi staf sehingga membuat strategi merupakan tugas setiap orang, menggerakkan perubahan melalui kepemimpinan eksekutif, dan membuat strategi sebagai suatu proses yang berkesinambungan.
Adapun perbedaan karakteristik organisasi swasta dan pemerintah adalah sebagai mana ditunjukkan dalam tabel berikut.
______________________________________________________________________
Perspektif Swasta Pemerintah____________________________
Finansial Pemegang saham DPR, pembayar pajak, konstituen
Pelanggan Pelanggan Orang yang menggunakan jasa/pelayanan
publik
Proses Proses Membuat produk Memberikan pelayanan secara kompetitif
Internal yang diunggulkan
Pertumbuhan & karyawan, direksi pejabat politik (menteri), pegawai pemerintah
Pembelajaran
________________________________________________________________________
Contoh Penerapan
Berikut ini adalah konsep BSC untuk kota Charlotte (AS) untuk menunjukkan perbedaannya dengan organisasi swasta seperti yang telah dikemukakan pada bagian terdahulu.
Ada tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi, tema strategis (atau area fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran, kaitan, dan ukuran & target.
Visi: Visi Kota Charlotte secara singkat adalah untuk menjadi “pilihan masyarakat untuk hidup, bekerja dan berekreasi”.
Tema strategis atau area fokus: Dewan Kota menetapkan lima tema strategis atau area fokus sebagai strategi untuk mencapai visi kota: ketenteraman warga (community safety), kemandirian kota (city-within-city), kemajuan ekonomi (economic development), tranportasi (transportation) dan mereformasi birokrasi (restructuring government).
Prinsip strategis: Penerapan prinsip strategis adalah untuk membantu memastikan bahwa kota Charlotte akan menjadi pilihan masyarakat. Ada delapan prinsip strategis yang ditetapkan dan disebut Prinsip Pertumbuhan Cerdas (Smart Growth Principles), yaitu:
1.Mempertahankan kapasitas perencanaan penggunaan lahan
2.Mengupayakan keputusan penggunaan lahan yang efektif
3.Memperkuat masyarakat melalui lingkungan yang sehat
4.Merancang kota untuk mendukung kehidupan yang harmonis
5.Melindungi lingkungan
6.Memperluas aneka pilihan transportasi
7.Menggunakan investasi publik sebagai katalisator untuk mencapai hasil yang diinginkan
Perspektif: Dengan penekanan pada "keseimbangan", balanced scorecard Kota Charlotte menggunakan empat perspektif untuk menjawab kebutuhan pelayanan yang diinginkan oleh masyarakat.
1. Perspektif Pelanggan: melayani pelanggan.
Manajer kota harus mengetahui apakah pemerintah kota betul-betul memenuhi kebutuhan masyarakat. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah organisasi menyediakan apa yang diinginkan oleh masyarakat?
2. Perspektif Proses Internal: Menyediakan pelayanan secara kompetitif.
Manajer kota harus berfokus pada tugas penting yang memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Manajer kota harus menjawab pertanyaan: Dapatkah pemerintah kota meningkatkan pelayanan dengan mengubah cara pelayanan itu disampaikan?
3. Perspektif Keuangan: Mengelola anggaran secara akuntabel.
Manajer kota harus berfokus pada bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelayanan secara efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah pelayanan yang diberikan telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah?
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengembangkan kapasitas karyawan.
Kemampuan organisasi untuk meningkatkan dan memenuhi permintaan masyarakat terkait secara langsung dengan kemampuan karyawan untuk memenuhi permintaan itu. Pemerintah kota harus menjawab pertanyaan: Apakah pemerintah kota menggunakan teknologi yang sesuai dan melakukan pelatihan karyawan untuk kemajuan yang berlanjut?
Sasaran
Kota Charlotte memilih 16 sasaran perusahaan untuk scorecard organisasinya. Setiap sasaran organisasi secara garis besar digambarkan sedemikian sehingga ia memberikan konteks untuk mencapai apa organisasi itu dibentuk. Hubungan antara lima area fokus, empat perspektif dan 16 sasaran organisasi merupakan panduan bagi setiap unit dan karyawan dalam melaksanakan kegiatannya.
Kaitan
Sasaran yang strategis harus saling dihubungkan dalam suatu hubungan sebab-akibat. Misalnya, jika suatu organisasi memberikan karyawan dengan pelatihan yang perlu untuk “Mempromosikan Pembelajaran & Pertumbuhan”, maka organisasi itu akan dapat “Menyampaikan Pelayanan secara Kompetitif”. Ini akan mempengaruhi kemampuan organisasi itu untuk “Meningkatkan Pelayanan bagi Masyarakat” yang pada akhirnya “Menyediakan Aneka Pilihan Pelayanan”.
Ukuran & Target
Untuk setiap sasaran strategis, ada satu set ukuran dan target strategis. Ini dijabarkan dalam rencana strategis untuk setiap area fokus.
Penerapan di Berbagai Organisasi
Balanced scorecard sudah diterapkan di banyak lembaga pemerintah, baik pada tingkat pusat maupun daerah. Di AS instansi Federal yang menggunakan balanced scorecard antara lain adalah Department of Agriculture, Natural Resource Conservation, Forrest Service, Department of Commerce, Fish & Wildlife Service, Bureau of Reclamation, Environmental Protection Agency, Council on Environmental Quality. Sedang negara bagian yang sudah menerapkan balanced scorecard diantaranya Alaska, Oregon, Washington, California, Idaho, Montana. Pada tingkat lokal, setingkat kecamatan di Indonesia, balanced scorecard sudah dipergunakan di 39 Counties, 277 Cities, 44 Sewer Districts, 125 Water Districts, 36 Irrigation Districts, 32 Public Utility Districts, 14 Port Districts, 48 Conservation Districts, dan 170 Municipal Water Suppliers.
Kesimpulan
Balanced Scorecard adalah sebuah cara pandang baru bagaimana suatu organisasi akan dapat lebih baik lagi dikelola. Balanced scorecard merupakan bagian dari sistem manajemen strategis, yang perlu dirumuskan oleh setiap organisasi, agar dapat mencapai visi dan misinya secara efektif. Balanced scorecard memberikan prosedur bagaimana tujuan organisasi dirinci ke dalam sasaran-sasaran dalam berbagai perspektif secara lengkap, dengan ukuran-ukuran yang jelas. Balanced scorecard merupakan mekanisme untuk membuat organisasi, termasuk organisasi pemerintah, berfokus pada strategi, karena penerapan balanced scorecard memungkinkan semua unit dalam organisasi memberikan kontribusi secara terukur pada pelaksanan strategi organisasi. Balanced scorecard seyogyanya dikembangkan oleh setiap organisasi pemerintah untuk mempertajam perannya dalam menjalankan fungsi-fungsi pemerintahan, sehingga membedakannya dengan organisasi pemerintah lain. Tugas pengawasan oleh DPR terhadap pemerintah akan dipermudah jika instansi pemerintah memiliki strategi berbasis balanced scorecard. Perumusan balanced scorecard bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang terus menerus, dengan setiap saat ada proses penyempurnaan dan yang terpenting adalah ia dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi▪
Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi, 85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.
Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.
Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.
Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.
Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.
Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja, proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih konsultan, atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi.
Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard. Balanced scorecard semakin banyak diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh organisasi besar, menengah dan kecil. Industri pengguna balanced scorecard sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan, seperti bank, konstruksi, jasa konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing, perusahaan dagang dan distribusi. Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan luar biasa setelah menerapkan balanced scorecard adalah antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6 dalam provitability, kemudian menjadi nomor satu pada periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994: menjadi untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M; BROWN & ROOT ENG. tahun 1993 rugi namun tahun 1996 menjadi nomor satu dalam pertumbuhan profit.
Konsepsi Balanced Scorecard
Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset Kaplan dan Norton (dari Harvard Business School) pada awal tahun 1990an. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku ini semakin mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The Strategy Focused Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business Environment (2001). Para penemu dan rekan-rekannya membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan penggunaan balanced scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara. Secara teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia sampai saat ini belum mampu menghadirkan pencetus ide balanced scorecard ini, namun kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced scorecard sudah ada, walau masih bersifat terbatas.
Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.
Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:
menjelaskan visi organisasi
menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan
Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
(1)menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
(2)menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
(3)membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis
(4)membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan
(5)melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.
Penggunaan Balanced Scorecard
Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.
1. Perumusan Strategi
Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.
Analisis Eksternal dan Internal
ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.
Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.
ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.
Penentuan Jati Diri
Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan organisasi.
MISI menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.
Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut.
“To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined performance.” (Cadillac Motor Co.)
“To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively superior global air-ground transportation of high priority goods and document that require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx).
VISI menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:
“We will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.)
“From managing a world-class port, we shall grow into world-class corporation with network of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).
“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta.”
“Menjadi BPR terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan.”
Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial, misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan meningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir kembali, meningkatkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”
KEYAKINAN DASAR adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Contoh: “We believe that customer service and satisfaction are fundamental to any succesful long-term partnership. We shall provide our customers with service of high quality and at the right price.” (PSA Co.)
NILAI DASAR adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat. Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah: Diversity – menghargai perbedaan setiap orang, Integrity – melakukan apa yang dikatakan, Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras memahami dan menyelesaikan masalah, Teamwork – bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, Accountability – kesungguhan memenuhi harapan, Balance – menghargai keputusan seseorang untuk mencapai keseimbangan dalam hidup.
TUJUAN adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?
Contoh-contoh pernyataan tujuan adalah: “Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi, dan sumber daya manusia.” ”Mencapai oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan model yang paling diminati, didukung teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja bangunan yang handal dan berkomitmen.”
Perumusan Strategi
Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi, antara lain management barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang, peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi organisasi.
Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal.1
2.Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif.
SASARAN adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya jelas.
Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akan menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus meningkatkan persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei pelanggan pada tahun 1998”. Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998, rasio biaya total operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan tahunan pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu, kami akan memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara formal maupun non-formal, secara periodik”.
TOLOK UKUR adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan.
Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur proses-proses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik. Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.
TARGET berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat, berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk melakukan terobosan, membatasi banyak target, berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness), hasrat/keinginan (appetite), keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk mendapat informasi praktek terbaik, untuk membangun suatu kasus yang jelas guna mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu.
INISIATIF adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan.
3. Penyusunan Program
Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang akan dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh.
4. Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan.
5. Implementasi
Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana.
6. Pemantauan dan Pengendalian
Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi dasar, pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan sinyal-sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan balanced scorecard karena tolok ukurnya sudah diperjelas.2
Penggunaan Balanced Scorecard Pada Organisasi Pemerintah
Mengapa institusi pemerintah perlu mengadopsi balanced scorecard ? Pemerintah pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah maupun lokal diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah rakyat, dan berfokus pada kinerja. Organisasi pemerintah juga ditantang untuk memenuhi harapan berbagai kelompok stakeholders (yaitu penerima layanan, karyawan, lembaga pemberi pinjaman/hibah, masyarakat, dan pembayar pajak). Tuntutan ini mengharuskan organisasi pemerintah untuk bertindak profesional sebagaimana yang dilakukan oleh organisasi swasta. Organisasi pemerintah harus mempunyai sistem manajemen strategis. Karena dunia eksternal adalah sangat tidak stabil, maka sistem perencanaan harus mengendalikan ketidak-pastian yang ditemui. Organisasi pemerintah, dengan demikian, harus berfokus strategi. Strategi ini lebih bersifat hipotesis, suatu proses yang dinamis, dan merupakan pekerjaan setiap staf. Organisasi pemerintah harus juga merasakan, mengadakan percobaan, belajar, dan menyesuaikan dengan perkembangan.
Agar organisasi pemerintah dapat berfokus pada strategi yang sudah dirumuskan, maka organisasi pemerintah juga harus menterjemahkan strategi ke dalam terminologi operasional, menyelaraskan organisasi dengan strategi (dan bukan sebaliknya), memotivasi staf sehingga membuat strategi merupakan tugas setiap orang, menggerakkan perubahan melalui kepemimpinan eksekutif, dan membuat strategi sebagai suatu proses yang berkesinambungan.
Adapun perbedaan karakteristik organisasi swasta dan pemerintah adalah sebagai mana ditunjukkan dalam tabel berikut.
______________________________________________________________________
Perspektif Swasta Pemerintah____________________________
Finansial Pemegang saham DPR, pembayar pajak, konstituen
Pelanggan Pelanggan Orang yang menggunakan jasa/pelayanan
publik
Proses Proses Membuat produk Memberikan pelayanan secara kompetitif
Internal yang diunggulkan
Pertumbuhan & karyawan, direksi pejabat politik (menteri), pegawai pemerintah
Pembelajaran
________________________________________________________________________
Contoh Penerapan
Berikut ini adalah konsep BSC untuk kota Charlotte (AS) untuk menunjukkan perbedaannya dengan organisasi swasta seperti yang telah dikemukakan pada bagian terdahulu.
Ada tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi, tema strategis (atau area fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran, kaitan, dan ukuran & target.
Visi: Visi Kota Charlotte secara singkat adalah untuk menjadi “pilihan masyarakat untuk hidup, bekerja dan berekreasi”.
Tema strategis atau area fokus: Dewan Kota menetapkan lima tema strategis atau area fokus sebagai strategi untuk mencapai visi kota: ketenteraman warga (community safety), kemandirian kota (city-within-city), kemajuan ekonomi (economic development), tranportasi (transportation) dan mereformasi birokrasi (restructuring government).
Prinsip strategis: Penerapan prinsip strategis adalah untuk membantu memastikan bahwa kota Charlotte akan menjadi pilihan masyarakat. Ada delapan prinsip strategis yang ditetapkan dan disebut Prinsip Pertumbuhan Cerdas (Smart Growth Principles), yaitu:
1.Mempertahankan kapasitas perencanaan penggunaan lahan
2.Mengupayakan keputusan penggunaan lahan yang efektif
3.Memperkuat masyarakat melalui lingkungan yang sehat
4.Merancang kota untuk mendukung kehidupan yang harmonis
5.Melindungi lingkungan
6.Memperluas aneka pilihan transportasi
7.Menggunakan investasi publik sebagai katalisator untuk mencapai hasil yang diinginkan
Perspektif: Dengan penekanan pada "keseimbangan", balanced scorecard Kota Charlotte menggunakan empat perspektif untuk menjawab kebutuhan pelayanan yang diinginkan oleh masyarakat.
1. Perspektif Pelanggan: melayani pelanggan.
Manajer kota harus mengetahui apakah pemerintah kota betul-betul memenuhi kebutuhan masyarakat. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah organisasi menyediakan apa yang diinginkan oleh masyarakat?
2. Perspektif Proses Internal: Menyediakan pelayanan secara kompetitif.
Manajer kota harus berfokus pada tugas penting yang memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Manajer kota harus menjawab pertanyaan: Dapatkah pemerintah kota meningkatkan pelayanan dengan mengubah cara pelayanan itu disampaikan?
3. Perspektif Keuangan: Mengelola anggaran secara akuntabel.
Manajer kota harus berfokus pada bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelayanan secara efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah pelayanan yang diberikan telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah?
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengembangkan kapasitas karyawan.
Kemampuan organisasi untuk meningkatkan dan memenuhi permintaan masyarakat terkait secara langsung dengan kemampuan karyawan untuk memenuhi permintaan itu. Pemerintah kota harus menjawab pertanyaan: Apakah pemerintah kota menggunakan teknologi yang sesuai dan melakukan pelatihan karyawan untuk kemajuan yang berlanjut?
Sasaran
Kota Charlotte memilih 16 sasaran perusahaan untuk scorecard organisasinya. Setiap sasaran organisasi secara garis besar digambarkan sedemikian sehingga ia memberikan konteks untuk mencapai apa organisasi itu dibentuk. Hubungan antara lima area fokus, empat perspektif dan 16 sasaran organisasi merupakan panduan bagi setiap unit dan karyawan dalam melaksanakan kegiatannya.
Kaitan
Sasaran yang strategis harus saling dihubungkan dalam suatu hubungan sebab-akibat. Misalnya, jika suatu organisasi memberikan karyawan dengan pelatihan yang perlu untuk “Mempromosikan Pembelajaran & Pertumbuhan”, maka organisasi itu akan dapat “Menyampaikan Pelayanan secara Kompetitif”. Ini akan mempengaruhi kemampuan organisasi itu untuk “Meningkatkan Pelayanan bagi Masyarakat” yang pada akhirnya “Menyediakan Aneka Pilihan Pelayanan”.
Ukuran & Target
Untuk setiap sasaran strategis, ada satu set ukuran dan target strategis. Ini dijabarkan dalam rencana strategis untuk setiap area fokus.
Penerapan di Berbagai Organisasi
Balanced scorecard sudah diterapkan di banyak lembaga pemerintah, baik pada tingkat pusat maupun daerah. Di AS instansi Federal yang menggunakan balanced scorecard antara lain adalah Department of Agriculture, Natural Resource Conservation, Forrest Service, Department of Commerce, Fish & Wildlife Service, Bureau of Reclamation, Environmental Protection Agency, Council on Environmental Quality. Sedang negara bagian yang sudah menerapkan balanced scorecard diantaranya Alaska, Oregon, Washington, California, Idaho, Montana. Pada tingkat lokal, setingkat kecamatan di Indonesia, balanced scorecard sudah dipergunakan di 39 Counties, 277 Cities, 44 Sewer Districts, 125 Water Districts, 36 Irrigation Districts, 32 Public Utility Districts, 14 Port Districts, 48 Conservation Districts, dan 170 Municipal Water Suppliers.
Kesimpulan
Balanced Scorecard adalah sebuah cara pandang baru bagaimana suatu organisasi akan dapat lebih baik lagi dikelola. Balanced scorecard merupakan bagian dari sistem manajemen strategis, yang perlu dirumuskan oleh setiap organisasi, agar dapat mencapai visi dan misinya secara efektif. Balanced scorecard memberikan prosedur bagaimana tujuan organisasi dirinci ke dalam sasaran-sasaran dalam berbagai perspektif secara lengkap, dengan ukuran-ukuran yang jelas. Balanced scorecard merupakan mekanisme untuk membuat organisasi, termasuk organisasi pemerintah, berfokus pada strategi, karena penerapan balanced scorecard memungkinkan semua unit dalam organisasi memberikan kontribusi secara terukur pada pelaksanan strategi organisasi. Balanced scorecard seyogyanya dikembangkan oleh setiap organisasi pemerintah untuk mempertajam perannya dalam menjalankan fungsi-fungsi pemerintahan, sehingga membedakannya dengan organisasi pemerintah lain. Tugas pengawasan oleh DPR terhadap pemerintah akan dipermudah jika instansi pemerintah memiliki strategi berbasis balanced scorecard. Perumusan balanced scorecard bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang terus menerus, dengan setiap saat ada proses penyempurnaan dan yang terpenting adalah ia dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi▪
MOTIVASI DIRI
Motivasi merupakan keadaan pribadi yang mendorong seseorang atau individu untuk melakukan suatu kegiatan tertentu guna mencapai suatu tujuan tertentu.
Pada tahun 1943 telah terjadi suatu pengembangan tentang teori motivasi yang sangat terkenal yang dilakukan oleh Abraham Maslow seorang psikolog . Konsep teorinya menjelaskan suatu hirarki kebutuhan (hierarchy of needs) yang menunjukan adanya lima tingkatan keinginan dan kebutuhan manusia. secara lebih terinci kelima kebutuhan dasar manusia yang membentuk hirarki kebutuhan adalah
a.Kebutuhan fisiologis ( phisiological needs) seperti lapar,mengantuk dan haus.
b.Kebutuhan keamanan ( sefety needs) seperti kebutuhan akan tempat tinggal,kebutuhan akan keselamatan ,dll.
c.Kebutuhan sosial (social needs) yaitu kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan dalam menjalin hubungan dengan orang lain ,rasa kekeluargaan ,dan kasih sayang.
d.Kebutuhan penghargaan ( esteem needs) yaitu kebutuhan akan status atau kedudukan ,kehormatan diri dan prestasi.
e.Kebutuhan aktualisasi diri ( self-actualization-needs) yaitu kebutuhan akan pemenuhan diri untuk mempergunakan potensi diri pengembangan diri secara maksimal,kreativitas dll
Dalam hal ini tentunya motivasi itu tidak selalu berdampak positif ,Banyak juga dampak negatif yang di akibatkan dari motivasi seperti: Banyak orang-orang yang termotivasi untuk menjadi kaya raya dengan waktu yang cukup singkat yaitu dengan cara melakukan kecurangan dan tentunya merugikan orang banyak seperti melakukan korupsi atau ada juga dengan cara melakukan money laundry dll.selain dari dampak negatif tersebut banyak juga yang di akibatkan dari motivasi yang berdampak positif seperti : Banyak orang-orang yang ingin meningkatkan ekonomi keluarga dengan cara melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi misalnya melanjutkan pendidikan ke tingkat perguruan tinggi guna ingin mendapatkan pekerjaan yang layak atau ingin mempunyai penghasilan yang cukup besar yang dapat meningkatkan ekonomi keluarga ,dl.
Motivasi itu sendiri dapat ditimbulkan dari dari kita sendiri dan dorongan dari luar diri kita ( Motivasi Internal dan Eksternal).
Motivasi Internal merupakan suatu dorongan pribadi yang timbul akibat kebutuhan atau keinginan seseorang untuk mendapatkan atau mencapai sesuatu yang di inginkannya seperti saya ingin melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi karena saya ingin mendapatkan pekerjaan yang jauh lebih baik dari orang tua dan layak tentunya.
Motivasi Eksternal merupakan suatu dorongan yang timbul dari luar diri kita tentu saja motivasi tersebut timbul tergantung dari mana suatu kegiatan itu di mulai seperti saya ingin mendapatkan nilai semester yang jauh lebih baik dan jauh memuaskan dari semester yang lalu karena saya tidak mau kalah dengan teman-teman saya yang juga bisa mendapatkan nilai yang baik yang jauh lebih memuaskan dari nilai saya.
tugas ke-4 TEORI ORGANISASI UMUM
Pada tahun 1943 telah terjadi suatu pengembangan tentang teori motivasi yang sangat terkenal yang dilakukan oleh Abraham Maslow seorang psikolog . Konsep teorinya menjelaskan suatu hirarki kebutuhan (hierarchy of needs) yang menunjukan adanya lima tingkatan keinginan dan kebutuhan manusia. secara lebih terinci kelima kebutuhan dasar manusia yang membentuk hirarki kebutuhan adalah
a.Kebutuhan fisiologis ( phisiological needs) seperti lapar,mengantuk dan haus.
b.Kebutuhan keamanan ( sefety needs) seperti kebutuhan akan tempat tinggal,kebutuhan akan keselamatan ,dll.
c.Kebutuhan sosial (social needs) yaitu kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan dalam menjalin hubungan dengan orang lain ,rasa kekeluargaan ,dan kasih sayang.
d.Kebutuhan penghargaan ( esteem needs) yaitu kebutuhan akan status atau kedudukan ,kehormatan diri dan prestasi.
e.Kebutuhan aktualisasi diri ( self-actualization-needs) yaitu kebutuhan akan pemenuhan diri untuk mempergunakan potensi diri pengembangan diri secara maksimal,kreativitas dll
Dalam hal ini tentunya motivasi itu tidak selalu berdampak positif ,Banyak juga dampak negatif yang di akibatkan dari motivasi seperti: Banyak orang-orang yang termotivasi untuk menjadi kaya raya dengan waktu yang cukup singkat yaitu dengan cara melakukan kecurangan dan tentunya merugikan orang banyak seperti melakukan korupsi atau ada juga dengan cara melakukan money laundry dll.selain dari dampak negatif tersebut banyak juga yang di akibatkan dari motivasi yang berdampak positif seperti : Banyak orang-orang yang ingin meningkatkan ekonomi keluarga dengan cara melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi misalnya melanjutkan pendidikan ke tingkat perguruan tinggi guna ingin mendapatkan pekerjaan yang layak atau ingin mempunyai penghasilan yang cukup besar yang dapat meningkatkan ekonomi keluarga ,dl.
Motivasi itu sendiri dapat ditimbulkan dari dari kita sendiri dan dorongan dari luar diri kita ( Motivasi Internal dan Eksternal).
Motivasi Internal merupakan suatu dorongan pribadi yang timbul akibat kebutuhan atau keinginan seseorang untuk mendapatkan atau mencapai sesuatu yang di inginkannya seperti saya ingin melanjutkan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi karena saya ingin mendapatkan pekerjaan yang jauh lebih baik dari orang tua dan layak tentunya.
Motivasi Eksternal merupakan suatu dorongan yang timbul dari luar diri kita tentu saja motivasi tersebut timbul tergantung dari mana suatu kegiatan itu di mulai seperti saya ingin mendapatkan nilai semester yang jauh lebih baik dan jauh memuaskan dari semester yang lalu karena saya tidak mau kalah dengan teman-teman saya yang juga bisa mendapatkan nilai yang baik yang jauh lebih memuaskan dari nilai saya.
tugas ke-4 TEORI ORGANISASI UMUM
Friday, January 1, 2010
Memori Raksasa untuk Ponsel
RAMBUS berhasil mendemonstrasikan taknologi RAM yang nantinya dapat digunakan untuk aplikasi MOBILE performa tinggi Rambus menamai teknologinya dengan Mobile Memory Initiative dan mempunyai kecepatan clock bervariasi yang menggunakan XDR memory (seperti PlayStation 3 ) ,tapi dengan energi rendah serta sinyal rendah yang mampu membuat bandwith tinggi tanpa energi besar ,MMI dapat mentransfer secepat 4.3 Gbps hanya dengan satu chip serta energi rendah 100mv.
IBM Kembangkan Microchip dari DNA
IBM tengah mengembangkan sebuah kartu chip yang terinspirasi dari DNA tubuh manusia .Perusahaan penyedia perangkat keras tersebut akan menjadikan jaringan dalam tubuh manusia tersebut atau dikenal dengan sebutan DNA ,untuk membuat struktur pada sebuah microchip IBM generasi selanjutnya .Oleh IBM microchip ini menjadikan kartu chip tertipis dan mampu dijual dengan harga murah .Sayangnya IBM memprediksi paling lama 10 tahun lagi microchip ini benar-benar disempurnakan .
Baterai Isi Ulang Canggih dari Sony
Sony mengumumkan peluncuran baterai isi ulang olivine-type iron yang mempunyai kapasitas 4 kali lebih banyak dari baterai konvensional biasa . Sony mengklaim baterai mereka dapat di isi ulang hingga 99 persen penuh hanya dalam waktu 30 menit .Baterai ini mempunyai energi sebesar 1800w/kg dan masa hidup nya hingga 2000 kali isi ulang ,Baterai ini yang sedikit lebih panjang dari baterai AA biasa ,diharapkan Sony mampu menjadi standart baterai elektronik karena kemampuan isi ulangnya lebih cepat serta masa hidupnya lebih lama
Subscribe to:
Posts (Atom)
